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§第八章 未雨绸缪 非常手段解决危机管理（第4页）

（2）及时解决危机的意识。

在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。

（3）理清危机思路的意识。

企业有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业因为利润或者其他的原因，自己创造的危机。比如有些企业为了提高市场竞争力，采取不正当的方式盲目降低成本，最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。

培养员工自我控制

最有效并持续不断地控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。它的提出者是日本社会学家横山宁夫。

企业是建立在消费需求基础上的经济组织。随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环境压力与日俱增。所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则，甚至创造规则，才能较好地解决市场生存问题；对内管理方面则要订制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化，及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态地、良好地对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。

具体到员工管理也是如此：由被监督，到养成习惯，到习惯成自然，再到自发地按照规则办事，这个过程中所体现的是一种自发自愿的精神，这对一个管理者来说，这也是最划算的管理。

珠海炬力集成电路设计有限公司是一个由专业团队与国际著名IC（集成电路）设计企业共同创立的IC设计公司，总投资1000万美元。主要从事工业级和消费类SoC（多媒体芯片）及其完整系统解决方案的设计开发，业务范围涵盖IC设计、方案研发、IC测试和销售。2004年已拥有员工220多人，其中研发类人才180多人，是目前国内屈指可数的顶尖级IC设计企业之一，2003年被中国半导体行业协会评选为当年度国内最具成长性的十大IC设计企业之一。该企业凭借MP3　SoC产品在国际市场上的极大成功，2004年炬力集成公司被国际著名的市场调研机构isuppli评为中国大陆最成功的IC设计公司之一。

该公司以其深厚的管理与技术沉淀，高起点的技术及产品定位，准确的市场定位，强劲的创新力，持续保持着高速的成长与发展态势。而其成功最重要的因素之一，便是它的自发管理理念，其最有特色之处在于其员工俱乐部：由员工自发选举产生员工福委会，公司与员工个人调拨相应资金为员工年度福利基金，由福委会作统一分配及安排；福利会下有员工自发组织的各种活动协会，员工可依据兴趣自愿参加。此外，企业的高绩效、高贡献、高报酬的薪酬制度，完善的福利体系以及完善的培训体系，为员工提供了快速成长和充分施展才华的事业环境。企业的各项体系为员工设立了自发管理的优良环境，而员工的自发管理也为企业带来了源源不断地生命力。

培养员工自我控制的几点要求：

（1）员工具有自觉性才能充分调动工作的积极性，如果员工在工作中缺乏一定的自主权，那他们就不会主动地去工作，无形中增加了管理者的负担。所以，对员工的管理不能太严，要给员工自我发展的空间，让自己决定一些事情。

（2）管理者要不怕挑战，坚持长期的培训和激励，逐渐使员工拥有主人公意识，营造企业自发管理的理念。

（3）建立完善的组织和体制，从政策上为员工提供自发管理的前提和空间。

危机管理的核心

沟通是处理危机的核心。危机沟通的作用是帮助公众理解影响他们利益、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。危机沟通中要遵守“两要两不要”原则：

（1）要诚实。建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。

（2）要尊重公众的感受。公众的恐惧、担忧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的，这是事实。永远不要认为公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对企业的信任。通常危机沟通失败的几个原因是批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。

（3）不要过度反应。过犹不及。在危机发生后，企业要告诉自己镇定，镇定，再镇定！让自己在对事实了解后，作出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为地把事情闹大。

（4）不要过度承诺。由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有像预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。

企业需要对公众公开，但同时需要谨慎。小心说话，不然会使企业显得不够专业，这会使企业的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力。

2003年7月底，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1。8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意。”

与“笔记本电脑”事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能扩大的危机尽量弱化，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。

在这起索尼公司处理危机事件中，我们有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国公司于2003年7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行描述，并提出解决的办法。索尼此举与当年三菱“帕杰罗”事件中三菱公司试图置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段就以积极的态度取得了主动权。不妨设想，如果索尼不积极主动地披露产品问题而是被媒体曝光的话会怎样？第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。索尼很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，该经理表现了公关人应具备的新闻及公关技巧，给媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测产生，挽回了形象。第三，以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的歉意，从而保证了解决措施到位，防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司表达了对产品出现问题的遗憾和歉意，对出现问题的产品免费维修等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。

&）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。

（2）预防危机发生或有计划地处理危机的六个基本方法：

①成立危机管理小组，小组成员应是企业资深人士或对企业具有控制力的人，能够很快决策并有效执行，同时还必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。②找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响。③依据潜在危机拟订危机管理计划。④将拟订的计划付诸模拟训练。⑤注意为处理危机广结善缘。⑥做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险。

（3）对于公司来说，人事危机有时会成为公司的最大危机。为了有效地应对人事危机，管理者首先要未雨绸缪，具有管理的危机感，要能够从微小的先兆中预测到危机并提出防范危机的对策，要重视沟通，确保沟通渠道畅通，借以协调劳资双方的关系，增强企业凝聚力。其次，管理者要重视离职面谈，充分了解情况，及时采取弥补失误的措施，从而有针对性地阻止人事危机的爆发。再次，管理者还应牢记有效应对人事危机的一些重要原则，如镇静应对原则，坚持稳定原则，速度至上原则，明确态度原则，责任原则，诚意解决原则，长远利益原则，法律武器原则等。

把隐患消灭在萌芽中

“多米诺效应”源于一项普及全球的体育运动，这项运动是由一位意大利传教士多米诺从中国传到欧洲的，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。这种游戏的规则是按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。后来，“多米诺”成为一种全球各界通用的术语，无论各行各业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”或“多米诺现象”。

企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，这种扩散只能使企业和经营毁于一旦。这就是企业中的“多米诺现象”。

美国安然公司在《财富》500强中名列第七，拥有近500亿美元资产。所以当安然公司在2001年12月3日申请破产保护时，它无疑成为美国有史以来最大的破产案。刚开始，人们根本预见不到这个大家伙的猝死会造成什么后果，媒体仅是津津乐道于安然的难逃一死。然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次“多米诺效应”。

2001年12月12日，宝丽来公司申请破产保护；2002年1月22日，凯马特公司申请破产保护；2002年1月28日，环球电讯公司申请破产保护。而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在2002年4月8日、2002年5月8日、2002年6月12日，德国最大私营传媒公司基尔希集团的四大支柱先后破产。

2001年6月25日，世界通信——安达信的另一个客户——紧接着爆出了38亿美元的财务漏洞，三天之后，施乐在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。

综观这些不可一世的商界巨头，它们倒下的或即将倒下不外乎三种原因：过度扩张、策略失误以及最恶劣的财务欺诈。

环球电讯于1997年由加里·温尼克成立于免税天堂百慕大，是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。从运作理念上看，环球电讯更像是一家互联网公司。

环球电讯将赌注押在令人激动的互联网上，然后举债大笔投入。随着互联网的兴盛和衰落，也就有了环球电讯这颗电信新星的升起和坠落。1997年成立，2002年破产的环球电讯几乎是和互联网公司同生共死。

如果撇开环球电讯涉嫌的财务欺诈，至少我们可以说，温尼克是一个极端理想化的商人，他提出的企业目标是“一个星球，一个网络，一百万种可能性”，而且他的确成功地连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。温尼克的宏伟计划并不可笑，只是他对通信容量的预期发生了重大失误。