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§第八章 未雨绸缪 非常手段解决危机管理（第5页）

换言之，他以为市场上会对某种产品出现大量需求，于是他造出了大量的产品，但是却只有一两个卖了出去，其余的全砸在了手里。其后果就是，海底光缆使用率低下，使得巨额投入无法收回，高达124亿美元的债务无法偿付。

与环球电讯高估了市场需求相比，德国人莱奥·基尔希对回报的预期显然是有根据的。基尔希集团以16。7亿美元的天价买断了世界杯转播权，而通常，世界杯转播权都以3亿美元卖出。基尔希认为这种垄断性资源根本不愁买主，任何一个国家，包括足球事业尚处蛮荒的美国，都会心甘情愿地掏高价成为自己倒手的下家。

但问题在于，基尔希显然过高地估计了下家的接受能力。因为，对每一个市场而言，基尔希实际上只有一个谈判对象。也就是说，一旦某个谈判破裂，基尔希就会损失掉这一部分市场，而不会有别的竞争者补上。

不过，在收费电视市场的投入上，基尔希犯了和环球电讯一样的错误：高估预期。基尔希以为收费电视在德国会得到长足发展，然而，事实恰恰相反，其24075订户远远无法让公司爬上收支平衡线。收费电视公司每运作一天就会损失13075美元，经过一段时间的运转，超过100亿美元的巨额债务最终让基尔希集团分崩离析。

危机的“多米诺效应”从来没有受到人们的欢迎，然而这位不速之客却总是不期而至，使企业陷入困境。如何有效地将其拒之门外呢？具备敏感的防范意识是一个重要条件。

树立敏感的防范意识，可以有效防止危机的发生，这是从根源上控制危机扩大的办法。

预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。

不漠视公共关系的重要性。任何企业都不可能永远不遇到危机。在对全球500强企业的调查中，发现企业被危机困扰时间平均为8周半，一些来自企业外部、内部的大大小小的突发事件，诸如某企业高层突然离职、诉讼或媒体的一篇负面报道等都会给企业带来危机，面对一次不大的危机，有的企业像多米诺骨牌一样垮掉了，有些企业反而更加壮大了。因此，企业经营者、管理者不仅要具备危机意识和一套科学的危机管理机制，同时也要重视与媒体搞好关系，重视媒体的巨大作用，否则当危机来临时，企业就很难取得公众的信任和支持。

远离公共危机的波及。一旦发现了企业外部发生与本企业相关联的危机情况，要坚决与之划清界限，防止公众的猜疑，避免危机发生扩大。

预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：

（1）随时收集公众的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查、解决。

（2）了解公众对本企业的组织结构、管理水平、人员素质和服务的评价。

（3）密切关注本行业和企业大客户及重要供应商的动态信息。

（4）研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。

（5）搜集和分析本企业的内部信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，及时采取措施。

把握环境的暗示性和诱导性

美国有位心理学家进行过这样一项有趣的试验：

将两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区，中产阶级社区和相对杂乱的帕罗阿尔托社区，停放在中产阶级社区的那辆车是一辆完好无损的车，而把另一辆摘掉了车牌、打开了顶棚的车停放在帕罗阿尔托社区。

停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而停放在帕罗阿尔托的那一辆，不到24小时就被偷走了。

后来，这位心理学家敲碎那辆完好无损汽车的一块玻璃，结果仅仅几小时汽车就不见了。

美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林以这项试验为基础提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果一栋建筑上的一块玻璃被人打碎了，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。如此下去，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”在企业管理中有着重要的借鉴意义。

在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：

（1）清理：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。

（2）整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。

（3）清扫：给有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，给藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”，清扫这些有红牌的地方。

（4）清洁：减少“红牌”的数量。

（5）修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。

企业借助“红牌作战”的活动，工作场所变得整洁，工作环境变得幽雅，企业成员做事耐心细致。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。

许多管理者认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域一个直观的体现。

有一位教师，他的班级接受了一个留级生，在他的记忆中，这是他从事教育工作近10年中唯一碰到过的一个留级生。

这次留级对这位学生的触动很大。进入新的班级后，他处处积极主动、勤奋学习。班里一些原本想混日子的人，看到学校动了真格的，受到震动。在他的带动下，同学们上课开始记笔记了，作业也主动交了。

甚至出现了这样一种情况，老师在上课时反复强调的重点，有的人或许会不以为然，但该生以过来人的身份提醒：“这个内容是要考试的。”他的话能立即引起同学们的高度重视。留级生的话竟然比教师的话还有效，这是许多人都未曾想到的。

这位老师意识到“破窗理论”对良好学风的形成大有裨益。他发现，许多学生一开始就没有形成良好的行为习惯，想要将这些散漫的学生整合起来，使之遵守学校的行为规范，就必须在发现违纪现象时及时加以制止和纠正，修好“第一扇被打破玻璃的窗”，把“破窗现象”扼杀在摇篮之中。

有一家公司，规模虽然不大，但极少炒员工鱿鱼，因此名声在外。有一天，一位资深车工在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，收取加工零件会更方便、快捷一些，这样他就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。但是这件事情却让他得到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”

离开公司那天，这位车工很明白，工作了几年时间，他有过风光，也有过不尽人意的地方，但从没有人对他说不行。可这一次不同，这次碰到的是公司灵魂的东西。

对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，才能防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个被打破玻璃的窗户”的明智举措。

现实中，每个单位针对自身工作特点出台了各项规章制度，对规范管理工作秩序起到了积极作用。然而，总有第一个怀有侥幸心理的人破坏它。如果是管理者破坏了规则，就为普通群众打开了一个“缺口”，群起仿之；如果是普通群众破坏了规则，而管理者不及时采取有力的补救措施，别人就可能受到某些暗示性的纵容，久而久之，再完整的规章制度都将重覆“破窗户”之辙。