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§第八章 未雨绸缪 非常手段解决危机管理（第3页）

（3）“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存，以应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。

（4）“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。

总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要求员工，特别是各部门管理者要有超前意识，未雨绸缪。

商场如战场，情况瞬息万变，诡谲难测，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。松下说：“我深信，只要遵循这种经营方法，随时作好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地发展。”

有两个和尚分别住在相邻的两座山上的寺庙里。两座山之间有一条溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他们便成为了好朋友。

时间飞逝，不知不觉中他们一起挑水的日子一晃过了一年。突然有一天，东面这座山的和尚没有下山挑水，西面那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为然。哪知道第二天、第三天，直到过了一个月仍然见不到朋友下山挑水。他很担心对面的朋友可能生病了，于是决定到东面的寺庙里去找他，看看是否能帮上什么忙。

等他到了东面的寺庙，看到他的老友居然正在门前悠闲地打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人，也没有生病。他很好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不喝水吗？”

东面这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是他带着西面那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这一年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，我也是能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水来了。”

每个企业都有一种良好的发展愿望，然而在现实生活中，我们见到的大多数企业总是难以实现这个愿望。为了更好地发展，我们需要提前筑好“水坝”，未雨绸缪。

如何制定预案系统？

发起动员

制定预案系统需要大家全部参与，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当地处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。

搜寻案例

根据当前的经营状况及以前所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家一起集思广益，放开想象力，推测可能有哪些会发生的事故。具体的案例来源除了自己员工外，还可广泛地从政府相关部门、厂家代表或同行业者那里收集整理。

编写事故解决方案

人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对一些已发生的案例的处理情况作出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能地细化，毕竟没有事故发生，大家完全可以从容不迫地想清楚，否则事故一旦发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。

解决事故的基本程序

事故定性——外部牵涉面——内部牵涉面——解决点——解决资源调用——解决人员定位——各自负责事务——解决步骤——结果确认——损失清点。

管理与运用

所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。

把握契机，消解无形

“防微杜渐”这个成语故事可以说是这个定律最古老和最经典的案例。这个成语来源于《后汉书·丁鸿传》，“若敕政责躬，杜渐防萌，则凶妖销灭，害除福凑矣”，是东汉和帝时期的大臣丁鸿给皇帝的一份上书中的话，意思是说皇帝如果亲手整顿政治，应在事故开始萌芽的时候就注意防止，这样才可以消除隐患，使得国家能够长治久安。原来东汉和帝即位后，窦太后专权。她的哥哥窦宪官居大将军，任用窦家兄弟为文武大官，掌握着国家的军政大权。看到这种现象，许多大臣心里很着急，都为汉室江山捏了把汗。大臣丁鸿就是其中的一个。丁鸿很有学问，对经书极有研究。他对窦太后专权十分气愤，决心为国除掉这一祸根。几年后，天上发生日蚀，丁鸿就借这个当时认为不祥的征兆，上书皇帝，指出窦家权势对于国家的危害，建议迅速改变这种状况。和帝本来早已有这种感觉和打算，于是迅速撤了窦宪的官，窦宪和他的兄弟们因此而自杀。而他所用的“防微杜渐”也就一直流传了下来。

狄伦多定律讲的就是防微杜渐的道理。这一定律是由英国伦敦经济政治学院前董事L·狄伦多提出的，其核心观点是：解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形之中。我们知道控制是确保组织的所有活动与组织的目标和计划相一致，从而使活动更加有效的管理活动。它包括事前控制、现场（过程）控制和事后控制；又可分为直接控制和间接控制等。狄伦多定律实际上就是其中的“事前控制”。这种控制最大的特点就是在事情发生之前便预测出各种情况，并对可能出现的不良情况有所防范，以便防微杜渐，防患于未然。

该理论实际上是一种预防机制，而预防比起治疗，好处自不必说。首先在效果上，预防是在没有发生之前就已经把危机消除，其彻底性是再好的治疗也无法比拟的；其次，在效率、成本上，预防只会投入小小的人力和物力，而问题一旦发生，解决起来就不是那么容易了；再次，在控制力上，预防意味着事件的主动权仍掌握在决策者的手中，治疗则不然，事情严重到什么程度？需要采取什么样的方略？会消耗多少成本则完全取决于事件本身。

生于忧患，死于安乐。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个世界上目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与各种深刻的忧患意识不无关系。

忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化就是从领导者开始建立的。诚信是负责企业文化的外在表现。

企业建立危机预警机制主要可以从以下几个方面入手：

第一：组建危机管理机构。

第二：定期进行企业运营危机与风险分析。

第三：进行风险分级管理。

第四：不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。

第五：确保企业内部对话渠道的畅通。

第六：与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。

只要企业认真做到以上六点，扎扎实实做好基本功，那么等危机突然来临的时候，企业就不会惊慌，也就不会出现那种临时抱佛脚的现象了。

企业要杜绝和减少危机带来的损失，需要做到以下几点：

（1）管理者树立危机意识。

管理者在作出任何一项决定的时候，都要明确它会给企业带来什么样的危害，关注它的优势、劣势、机会和威胁，同时紧盯“威胁”。要确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点在哪里，不要只含糊地知道有威胁，但是不明白究竟会造成什么样的威胁。

构建团队危机意识，也许某个危机的隐藏存在，作为企业的管理者并没有发现，但是某个员工却及时地发现了。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆讲出来，哪怕他讲的严重违反了管理者的意愿，甚至是错误的，都必须认真倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。