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第三章 蓝海战略家的思维特点（第2页）

蓝海战略家不把产业条件看成是给定的因素，而是着手去重塑它，使自己获益。

当企业高管们开始制定战略时，他们几乎总是从分析外部环境开始：

产业是处于增长、停滞还是萎缩状态？原料价格是涨？是跌？竞争对手是否在建造新工厂，推出重要的新产品？是在大规模裁员，还是正在招人？顾客需求上升了，还是下降了？

多数高管就在这样的评估基础上制定战略。换句话说，这就是结构塑造战略1。这一战略观点带有环境决定论色彩想法。第一，它认为组织的战略选择受环境所制。第二，它用产业的现有条件束缚了管理者的想象力。

当产业具有吸引力时，持这样的观点还没有什么问题。但如果你的产业不再有吸引力，连你的头号竞争对手都在艰难度日，甚至陷入亏损呢？你的战略又该是什么呢？想办法比别人亏损得少点儿？撤出这一市场？无论哪种做法似乎都不是上策，但要走向强劲的获利性增长，路又在何方？

蓝海战略家认识到，我们多数人常常会忘记产业条件是存在的，但它们起初是从微观个体的企业中创造出来的。既然个体企业能创造产业环境，那也就能改变它，就像“喜剧救济”和Salesfor所做的那样。20世纪初，不就是福特就开创了汽车产业的大众市场吗？这不也正是后来施乐在复印机产业所做的事，以及佳能在个人复印机产业所做的吗？还有麦当劳之于快餐业，苹果之于手机应用业，联邦快递之于快递业，不都是如此吗？就连美发沙龙Drybar也在美国美发业中创造了“只吹头发”的市场空间，而不是提供洗剪、染发、烫发的全套服务。

正如单个组织能通过强大的创意推动整个产业，单个的组织也能塑造现有产业及开创新产业。2产业边界不是固定不变的。它的可塑性取决于你的想象力。最具讽刺意味的是，产业的衰败也常常是组织自己一手造成的。如美国邮政服务，今天已被边缘化，人们弃之而转用电子邮件和快递服务，后者比邮局的服务要贵得多。为什么公立邮政服务的需求会萎缩？是因为新的、替代性行业本身很强这么简单吗？有部分原因是这样。但另一个原因就是邮政服务的用户体验太差了。你踏进邮局，有多少次能够得到快捷、高效的服务的？窗口全开、不用排队、员工笑脸相迎的机会有多少？邮局的体验是否愉快到你还想再来一次？大概不是。更有可能的是，你是排在长长队列中的一分子，脸上挂满失望。或者，你可能是那些排了五分钟再也等不下去的一个，最终只能心情挫败地离开，发誓再也不去邮局了。

组织常常自毁长城而不自知，却总是将失败归咎于它们不能控制的外部条件。蓝海战略家则不然。他们拒绝将现有产业条件看作是给定的因素，也不会将自身的困境归结到产业条件上。他们从自身寻找答案，而不是让产业条件限制住他们对可能性和利润前景的理解。共有的产业逻辑虽然能帮你理解现实世界，却大大限制住了你的创造性思维。它驱使你不去质疑一些假设，不去探索新的想法，而只是忙于捍卫现状。它令你丧失信心。正如史蒂夫·乔布斯所说：“人们往往会告诉你世界是运行的……但这只是非常有局限性的看法。一旦你发现一个简单的事实，你就会发现生活实际上要宽广很多。而被你称作生活的东西，其实就是你周围所有的事务。它们都是并不比你聪明的人创造的，而你本来也可以改变它们。你可以造出你自己的东西，让别人使用。而一旦你明白你可以触动生活，你就可以改变它，你可以塑造它。最重要的事情大概莫过于抛却那种错误的想法了——不要再把生活当成一层不变的事，而你只有接受它的份儿。明白这一点，你就从此脱胎换骨了。”3蓝海战略家凭着这种感悟行动，这就拓宽了他们的创造力，令他们不去轻易抹杀，那些能够改变现有产业条件的创意，而是做认真考量。

蓝海战略家不寻求打败竞争对手，他们志在彻底甩脱竞争。

很多组织都陷入了竞争的陷阱4。当企业管理者将产业结构视作给定条件，他们就会去比照竞争对手，全力去超越他们的表现，以获得竞争优势。实际上，不提建立竞争优势的话也就谈不上什么战略了。但是一味打造竞争优势却会产生一个意想不到而又格外讽刺的效应，那就是这样做会导致模仿性市场行为，而非创新性行为。怎么会这样呢？这一点必须厘清，因为它对你的组织及你所做的事的影响，比你想象的要大。

让我们从最明显的地方入手。每一个成功的组织，自然拥有竞争优势。“喜剧救济”和Salesfor当然是这样。拥有竞争优势是好的，没人质疑这一点。但竞争优势解释的是一个组织已经实现了的东西，是其战略的结果。在统计学中，它被称为因变量。问题是，长期以来，人们已经将制胜战略的结果，也就是竞争优势，与实现它的过程或称自变量搞混了。因此，要求管理者打造竞争优势，以击败竞争对手的呼声越来越强。

乍一看这种想法似乎有道理。如果成功的组织拥有竞争优势，那么追求竞争优势似乎就是通向成功的直接路径。问题在于思维框架的设定。当要求管理者去获得竞争优势，管理者们有可能会怎么做呢？他们会自动地去关注竞争对手，评估竞争对手在做什么，并力图比他们做得更好。但是这样一来，他们的战略思维不知不觉间就向竞争对手的方向靠拢了。竞争，而不是买方价值，就成了战略的决定性变量。这就将组织的视野局限在产业竞争元素和现有对手共同的假设上，由此令该组织沿着既定的轨迹寻求改进。

但是你的战略是否该向这个方向推进呢？我们的研究显示，不应该，尤其是当你身处一个越来越没有吸引力的产业中时。全力打造竞争优势会分散你的注意力，让你无法改造旧产业和开创新产业。它会遏制创造力，将你禁锢在框住每一个人的常规竞争方式中。

与之形成鲜明对比的是，蓝海战略家坚决不把注意力放在打造竞争优势上，而是放在如何彻底甩脱竞争上。5对于竞争对手在做什么，他们并不在意。他们不认为，因为竞争对手在做一件事，这件事就值得效仿。他们念念不忘的是，如何无须营销，也能赢得买方大众？为什么要加上这个设定？不是因为这些组织不像我们一样相信或使用市场营销，它们当然使用，但它们的目标是推动自身去创制强有力、人见人爱的产品或服务。正如开创了轻奢酒店新市场空间的M酒店创始人之一迈克尔·勒维所说：“我们的目标就是不依靠营销去销售客房。我们要创造一种入住体验，让它为我们营销。因为人们会不由自主地推荐我们的酒店，在脸书和Instagram分享酒店的照片。”也是秉持着这种精神，史蒂夫·乔布斯毫不通融地对苹果施压，要求它去创造“好到疯狂”的产品和服务，而不是好过竞争对手的东西。当然最终，它们的确也比对手的产品和服务要好。

当组织以这种方式构想战略挑战时，比照竞争对手毫无用处就变得明显了。这种新思维模式能使管理者从根本上挑战和重新考虑产业竞争和投入的元素，并寻求价值上的飞跃。虽然相对于竞争对手的渐进性改进能使你获得竞争优势，却只有价值的飞跃才能让你彻底甩脱竞争。

正是这种要彻底甩脱竞争的决心能让一家组织睁大眼睛，看到产业竞争元素和买方大众心目中的价值之间的不同。奇妙的是，虽然蓝海战略家并不集中精力去打造竞争优势，最终他们却往往获得了巨大的竞争优势。

蓝海战略家全力开创和夺取新需求，而不是去争夺现有顾客。

几乎每一家达到一定规模的组织都会定期进行某种形式的顾客满意度调查。即便你运营的是一家小企业或非营利性组织，让顾客满意也通常是重中之重。因此，各个组织会向顾客征求反馈，询问他们对什么满意、对什么不满意，对组织的评价如何，有什么地方需要改进。随着组织获得这些认识，它们就能更好地理解现有顾客价值取向上的细微差别。而这就导致了对市场进一步细分，对产品进一步度身定制，以满足顾客的特殊需求。顾客满意度也几乎总是随即得到改善。“一点没错。”你可能会想，“我们就是这么做的，也善于这么做。”或者是：“我们的方法非常具有创造性，能对我们的产品进行定制，以最好地满足个体顾客的需求。”

尽管寻求提高顾客满意度的做法有其长处，但它也容易让组织深深陷入现有市场空间的红海中。在大多数产业中，组织者对谁是它们的顾客的定义趋向一致。例如，在英国慈善业中，顾客是年纪大、富有、教育水平高的捐款人；在企业资源规划软件业中，顾客是组织结构复杂的大型企业。这种共同定义又决定了这些组织将资源和努力花在谁身上。当产业处于增长期时，全力关注现有顾客是可以的。而当需求停滞或衰退时，这种做法的局限性就显现出来了。它让组织看不到产业之外有待开发的更广的、潜在的新需求。正如“喜剧救济”和Salesfor的案例所示，在很多产业中，与通过市场开创战略可以获得的非顾客6相比，现有顾客只是九牛一毛。

此外，当你询问现有顾客，怎么才能让他们更满意时，他们的见解往往趋向熟悉的老套，如“东西要更好，价格要更便宜”。但这几乎总会引导你努力去为产业现有的问题提供更好的解决方案，从而使你在红海中泥足深陷。7每年年底，美国零售业都要为这种导向付出痛苦的代价，因为顾客已经惯于去期待节前减价，每次都呼吁减价早点开始，要求商店提供更大的折扣。如今，商店在十月就开始布置节日装饰了。那么这是否能促进强劲、获利性的增长呢？顾客对更早开始、更大的打折季自然更满意，但零售业的销售额却并未增加多少，利润率则持续下降。

蓝海战略家不为获得更大比例的现有顾客而战，而是着眼于非顾客，寻求开创新需求。他们认识到，更多的需求正等待他们。蓝海战略家通过关注非顾客，了解他们为什么对产业的现有产品和服务不感兴趣，从而发现主要的痛点，就像博同情式的募捐这种产业强加在人们身上的做法，让人避而远之。这样，他们就获得了关于如何开启新市场空间的关键灵感。

在蓝海转型的旅程上，你会发现，非顾客，而不是现有顾客，会给你最多的感悟，让你看到产业的哪些做法限制了需求，你又该如何改变它。摆在眼前的机会是开创尚不存在竞争的新需求，而不仅仅是去萎缩的红海中多分一杯羹。

蓝海战略家同时追求差异化和低成本，他们不是在价值和成本之间取舍，而是要鱼与熊掌兼得。

正如我们在第一章中讨论过的，对红海战略家来说，战略意味着要在差异化和低成本之间作出取舍。蓝海战略家所走的道路则截然不同。他们不把市场开创战略看成是二选一的方法，而是二者皆要的方法。简而言之，他们同时追求差异化和低成本。8

再回头想想“喜剧救济”。那些小红鼻子、趣味募捐和社区小狂欢，从全年募集到每两年提供一次独特的体验，都让“喜剧救济”当之无愧地成为业内最具差异化的慈善募捐机构。同时，它又拥有低廉的成本结构。“喜剧救济”与传统的慈善组织不同，它不是将时间和金钱耗费在昂贵的晚宴、撰写提案、向政府部门或基金会申请资金，或者提供咨询或照护服务方面，而是利用商业街上从超市到时装店的铺面，销售它的小红鼻子。据有关统计，“喜剧救济”较传统募捐管理而言费用减少了75%。“喜剧救济”的员工成本也非常低，因为主要的募捐行动都由普通市民志愿承担，他们做滑稽表演，其他人赞助，募捐便完成了。此外，由于“红鼻日”获得媒体的广泛关注以及口口相传的免费广告，“喜剧救济”也避免了大笔的广告费用的开销。结果是，“喜剧救济”打破了价值和成本的取舍定律，开创了新的价值-成本前沿。

那些追求差异化的组织倾向于集全力提供比竞争对手更多的产品功能，以期脱颖而出。而那些追求成本领先的组织则一味去削减产品功能。虽然这两种方法都是可行的战略选择，很多组织目前也都在这么做，但它们都会使你深陷红海，在产业现有的生产率前沿上运行。而蓝海战略家为了提供价值的飞跃，打破价值和成本的取舍定律，既重视剔除和减少有关元素，又重视增加和创造新的元素。同时追求差异化和低成本使得蓝海战略家得以超越竞争对手，获得人们的广泛好评，收获网络点赞和五星评价，不仅吸引了新顾客，还引来了对其产品赞不绝口的粉丝。

■扩展你的视野

采用蓝海战略家的视角就像仰望夜空，看到你的产业一直关注的星座，然后蓦然回首，看到了此前视野之外的浩渺宇宙。它让你摆脱思想上的桎梏，看到新机会。这种视角能引领你向正确方向前进，挑战产业结构，摆脱产业固有逻辑，着眼非顾客，创制同时实现差异化和低成本的战略。如果你还像一个红海战略家一样思考，就不要期望能开创蓝海。

现在，就让我们进入下一章节。我们将简述如何在蓝海转型进程中系统地贯彻以人为本的原则，以及如何激发和加强人们的信心，唤起他们的主人翁责任感，主动推动这一进程。该章节也将展示如何在进程中开启人们的创造能力，每一步又该怎么做。